文/張定貴
標竿(benchmark)一詞是測量基準之意，也是借用「最佳典範」之意，它是評估自己目前所處位置，與理想目標或最佳實務典範之間，究竟有多大落差，以做為努力改進的資訊，提高組織績效。所以標竿是績效達成的參考點，在其指引下組織利用標竿進行評估他們所處情況，根據落差情形進行改善或學習工作(陳衍宏、孫本初，2002)。
以標竿學習理論的起源來說，孫本初(2001)認為有三種：(一)側重品質的說法：標竿學習是全面品質管理自然演進而來，透過最佳典範的學習可以縮短達成品質目標的時間，減少了不必要的摸索及成本的浪費。(二)側重分析工具的說法：Anderson和Pettersen(1996)認為從1960年代管理新思維的財務分析開始，1970年代的競爭對手分析、1980年代的績效標竿學習、至1990年代的流程標竿學習，都是將標竿學習視為一種分析的工具，此種偏向量化績效測量方式，不若側重品質說法來得廣泛。(三)側重策略規劃的說法：策略規劃興起於1960年代，至1970年代達到高峰，直到1980年代與全面品質運動串聯結合，以日本公司為先導的品質管理實務，成為標竿學習的前身。策略性規劃的下一步就是標竿學習，此說法認定標竿學習彌補了策略規劃的缺點，更能指出技術層次與執行層次的運作模式(蔡俊旭，2004)。以下就標竿學習的意義、功能、流程、標竿學習的關鍵成功因素、及對學校執行力的啓示加以說明。
壹、標竿學習的意義
標竿學習理論真正在企業界使用的意義是如何，茲提出學者專家們所下的定義，以了解其真諦。各家對標竿學習的定義整理如表3-11所列：
在所有標竿學習定義中最完整的應是Spendolini，他從所蒐集的49種標竿學習的定義重新歸納組合後，設計了如圖3-18所示的定義(呂錦珍譯，1996)：
資料來源：標竿學習—向企業典範借鏡(24頁)，呂錦珍譯，1996，台北：天下文化。
由以上各家的定義不難看出，標竿學習的定義主要有幾項觀點，包括持續改善參考點(品質觀)、持續改善的過程(流程觀)、學習最佳典範過程(學習觀)等；由此可歸納出標竿學習的核心概念為：(一)是持續的學習過程；(二)是針對組織流程做改進；(三)是與標竿對象做比較的結果；(四)是要改善及提高執行績效。
貳、標竿學習的功能
標竿學習的最大功能就是能從「最佳實務」的典範經驗取得借鏡，也創造了許多企業組織的競爭優勢，對於組織內的個人或團體都著有貢獻，而標竿學習的最大目標是要藉由瞭解自己與學習他人，透過流程的改造讓組織更卓越，並提升公司的競爭力。
Anderson和Pettersen(1996)曾指出標竿學習能對組織產生幾項不同的積極功能：
一、透過學習最佳典範的實施流程，讓組織本身可以自我改進而持續追求卓越績效。
二、尋求公司以外的最佳典範，可以讓新的點子進入組織。
三、在公司內部藉著積極的學習流程，使每個人建立追求較佳表現的文化。
四、藉由檢視公司內部及較佳公司的運作，確認了需要改善的迫切需要性。
五、讓公司能建立有效率的策略目標以改善品質。
六、確立了績效測量的基準點。
七、可以藉由發現最佳典範的長處，幫助組織建立改善意識。
八、滿足消費者的需求，提升組織競爭力。
蔡俊旭(2004)亦認為標竿學習的功能可分別從個人與組織兩方面來看：
一、個人層面的功能：包括提升個人追求卓越表現的動力、提升價值及生產力、得到了學習典範的好處、提供對自己業務執行檢視機會、增進成員的批判思考能力、提高自尊與自我價值等。
二、組織層面的功能：包括提高生產力與組織績效、促進組織學習創造能力、促使組織持續改進、持續滿足顧客需求、設立組織目標及願景、維持競爭力、改變組織文化、改進工作流程等。
劉祥得(2000a)提出的標竿學習功能，其認為將會成為政府再造之最佳策略之一，如下所列：
一、提高生產力與績效：標竿學習可有效促進組織生產流程的正確性，縮短理想與實際之落差。
二、促進組織有效學習：學習的有效性讓組織生產不斷提升，進而更新或創新產品的價值性。
三、滿足顧客的需求性：當產品品質藉由不斷改進而提高時，其在市場上的競爭性即能提升，顧客的滿意即能獲得重視。
四、改進重要工作流程：工作的流程關係到生產力的優劣及產品品質，在流程上要以標竿典範成功之程序，進行必要之改進，使組織生產流程步入正確方向。
由這些功能看來，標竿學習可提供組織進行績效流程規劃，讓公司的營運更佳，達成卓越目標，其更重要的目的在於能藉由向外尋求最佳典範的比較，以求建立品質改善意識及不斷進步的文化，提升營運績效的目的。
參、標竿學習的流程
每個公司在應用標竿學習理論時，可能都會自己建立一套適用於本身組織的架構流程，Spendolini曾提出四個標竿學習的一般性指導原則(呂錦珍譯，1996)：(一)讓流程保持簡單，合乎邏輯的活動順序，不要以量取勝；(二)在實際接洽標竿夥伴前，要特別強調做好計畫與組織；(三)著重以實際進行標竿學習者的需求為導向；(四)保持流程的通用性，以利建立跨功能或跨單位的學習團隊。這四個原則道出了組織進行標竿學習的先備意識，期望能使標竿學習流程不斷持續進行下去，以保可長可久之功效。
Anderson和Pettersen(1996)提出「標竿學習輪」的五步驟，做為標竿學習的循環流程，包括了規劃、探尋、觀察、分析、適用五項，如圖3-19所示：
資料來源：The benchmarking handbook: Step-by-step Instructions(p.14) B. Anderson, & P. Pettersen, 1996, London: Chapman & Hall.
一、規劃階段：規劃是最重要的一環，良好的規劃是行動的基礎，此階段包括幾項工作：
(一)必須基於組織的策略，進行標竿學習流程的選擇。
(二)組成標竿學習團隊。
(三)瞭解並將學習過程做成記錄。
(四)建立標竿學習過程的績效標準。
二、探尋階段：主要是探尋並確認標竿學習夥伴，其主要活動包括如下所列：
(一)設計一份理想的標竿學習夥伴能夠符合的標準表。
(二)尋找潛在的標竿學習夥伴，是比自己公司表現更佳的公司。
(三)比較所有列入候選的公司，選擇最佳的標竿學習夥伴。
(四)與選出的夥伴建立聯繫管道，並取得其參與標竿學習承諾。
三、觀察階段：主要目的在於瞭解所選出的標竿學習夥伴的經營過程，透過資訊的蒐集讓公司的改進更有利進行，包括三個層次的資訊，即績效層次、促成層次、及實作方法層次；而此階段主要的活動有三項：
(一)評鑑所需的資訊。
(二)選擇適當方法與工具以蒐集資料數據。
(三)觀察與詢問。
四、分析階段：主要的目的是為了要瞭解，自己公司與夥伴公司在經營上的績效落差、導致落差的根本原因、夥伴公司達高績效之方法、導致績效落差的媒介，其主要活動為：
(一)將所蒐集的資料數據加以分類。
(二)將資料數據做品質控制。
(三)對數據予以標準化。
(四)確認績的落差。
(五)確認導致績效落差的原因。
五、適用階段：此階段的主要目的是為了創造變革與進行改善，其任務為：
(一)傳達分析階段的發現，溝通並獲得參與者認同。
(二)建立功能目標，並與其他改善計畫相結合。
(三)設計執行計畫。
(四)將執行計畫付諸行動。
(五)監督進程與調整誤差。
(六)完成結案報告並結束標竿研究。
陳佐銘(2000)亦曾提出標竿學習的八個階段循環模式，包括有：
一、決定標竿學習主題。
二、組成標竿學習團隊。
三、檢討現行的作業流程。
四、選定最佳作業典範。
五、蒐集資料。
六、分析目前績效與期望績效間的差距。
七、實際採取變革行動。
八、評估績效並進行回饋。
從組織的觀點來看，標竿化係在提升組織的績效，就組織內部的個人而言，則需透過標竿化的實踐以提升其成員的表現績效，也就是說當組織設定標竿後，即嘗試接受外界新的作法或創意，此時對組織內部的成員亦可能造成衝擊，然而組織績效的提升實有賴組織成員的改造(王保進、王俊凱，2003)。
從上述標竿學習之步驟，標竿學習過程的真正意義在於使組織產生變革的氣氛，引出內部潛在且具變革意願的成員，一同規劃組織未來的願景，讓組織能夠融入新的活力與創意之展現，成員也能時時不斷學習以提升自我的專業能力與工作績效。標竿學習的流程不論分為多少步驟，在每個階段都應不斷的檢視值得學習的最佳典範與組織存在的落差究竟有多大？可以如何採用有效策略加以改進？讓標竿夥伴成為公司或企業不斷追求卓越的循環學習流程典範，藉以完成組織提高績效的執行目標。
肆、標竿學習的關鍵成功因素
標竿學習的成功與否是促使組織執行力持續改進的最大動力，在標竿學習的運作下，組織的人力資源、執行決策、或營運效益三者會相互影響，若對組織的用人、決策的方針、目標的營運建立在錯誤的基本假定上，則會對組織的計畫執行產生莫大的阻礙，唯有不斷使組織取法乎外的卓越學習，才能促進組織對執行績效有所掌握。
蔡俊旭(2004)提出了標竿學習的關鍵成功因素，並將之歸納為八項，如下所列：
一、高階主管的領導與承諾：標竿學習活動必定須要主管的全力支持與導引，而且須要有充足的資源投入，才能獲得成功。
二、堅守流程的步驟：對於規劃完成的各項實施活動，必須堅守其步驟的嚴整性，非為必要則毋須將流程大加變動。
三、強化活動的持續性與回饋性：持續的經驗回饋可以讓每個步驟獲得掌握，也將改善摸索時間的耗費。
四、以開放的態度面對標竿學習夥伴：在學習夥伴中以開放態度面對，可以獲得彼此的信任以及必要的協助。
五、建立良好的標竿學習資訊流通管道：活動過程中的資訊交流與分享，可以讓彼此瞭解組織改善的情形。
六、鼓勵成員的參與：成員主動的參與是使活動成效卓著的不二法門，適時鼓勵觀望員工參與，可收事半功倍之效。
七、堅持變革的決心：避免草率行事，堅持變革之必要性，可使公司上下充分感受改革的需要而能全心投入，直至成效展現。
八、充分的教育訓練：適時提供專業的教育訓練，可以增進成員的視野，提升解決問題的能力。
這八項的成功關鍵因素主要在於領導者和成員的共識基礎，對於彼此的承諾和投入是讓組織學習成功的保證。
劉祥得(2000b)指出「新政府運動」強調的重心與主張，若能妥善運用標竿學習法則，將可讓暮氣沈沈的政府機構帶來無限生機，並從標竿學習的組織決策運作模式歸納之成功關鍵因素，包含如下的向度：
一、調整政府再造計劃，並以務實、理性方式改進政府實際績效為出發點。
二、採納專家學者看法，成立「標竿學習聯盟」及「標竿學習資料庫」，以利彼此的比較與學習。
三、建立政府機關標竿學習機制，作為政府再造之策略工具，徹底改造行政機關之舊習弊。
四、標竿學習計畫應以策略規劃和流程學習兩者，作為標竿學習的主要內涵，以加速改造政府機構效率。
五、針對組織結構、功能、策略、品質、流程、制度進行深入分析與評估，使標竿學習的內涵與組織再造目標結合，以完成各項階段性任務。
綜合以上標竿學習成功因素的說明，讓標竿學習能成功的原理其實和其他行政管理的原則相同，必須要具備有效的執行流程才能發揮功能而達至學習成功的目標。
伍、標竿學習理論對學校行政執行力的啓示
標竿學習理論最主要是藉由外在的標竿典範，促使組織在楷模的剌激下不斷學習，讓組織內部進行學習流程及改進措施，以達到和標竿典範同樣卓越甚而超越之的目的。
學校的管理制度亦可藉由學習標竿以進行改進措施，以往組織學習多半來自機構內部所研訂的管理過程，較少藉重外部典範進行學習，學校向其他辦學績優楷模學習已逐漸成為趨勢，尤其自從九年一貫課程公布實施以來，由於學校本身的條件背景的不同，更是需要從經驗較為豐富或績效卓著的學校強化學習基礎，以補自身的不足，而標竿學習的執行流程，可讓學校快速的跟進而不落人後，以節省摸索及嘗試錯誤的時間，對於學校組織資源的有效利用產生很大的幫助；同時，讓學校成員能在標竿學習的歷程中不斷反省思考、自我批判、理解改進，藉以逐漸朝向專業成長之路邁進。因此，學校適合於採用學習標竿典範的作法，進行組織內部的必要改革，使學校的各項執行工作在楷模的引導下，不斷改進內部流程，做為追求卓越成功的必要途徑。
